Acheter un Hôtel au Brésil : Checklist Essentielle

Publié le 12 août 2025 et rédigé par Cyril Jarnias

Investir dans le secteur hôtelier au Brésil

Investir dans le secteur hôtelier au Brésil peut s’avérer être une entreprise lucrative, mais cela nécessite une planification minutieuse et une compréhension approfondie du marché local. Ce pays vibrant, réputé pour ses paysages à couper le souffle et sa culture riche, offre de nombreuses opportunités pour les investisseurs avisés.

Cet article présente une checklist complète pour guider les investisseurs à travers chaque étape du processus, de la recherche initiale à l’acquisition finale, vous assurant ainsi une transition en douceur vers la propriété d’un hôtel dans ce marché dynamique.

Aperçu du marché hôtelier au Brésil

Le marché hôtelier brésilien affiche une trajectoire de croissance soutenue en 2024-2025, portée par la reprise des arrivées internationales, l’expansion des chaînes mondiales, et la montée des segments éco-responsables et boutique, malgré un contexte macroéconomique volatil et des risques politiques persistants. Les performances varient selon les régions touristiques clés (Sudeste, Nordeste, Sud, Norte/Center-Oeste), avec des pics de demande lors d’événements sportifs et culturels majeurs qui dopent temporairement les taux d’occupation et les prix.

Aperçu chiffré récent et tendances clés

Taille et croissance du marché:

• Valeur du marché hôtelier estimée à environ 9,14 Md USD en 2024, avec une croissance projetée à un TCAC d’environ 6,2 % à horizon moyen terme.
• Q1 2025: hausse notable de la demande hôtelière stimulée par l’augmentation des arrivées internationales et les campagnes marketing vers l’Europe.

Demande et mix d’hébergement:

• Les segments milieu de gamme et supérieur dominent (~65 % de part de marché des hôtels de marque/chaîne), reflet d’une préférence pour le rapport qualité-prix dans les métropoles et hubs d’affaires.
• Expansion de marques internationales (ex. W, Hilton) concentrée sur São Paulo et grandes capitales, rehaussant l’offre haut de gamme et la concurrence.
• Montée des hôtels éco-responsables et boutique alignés sur la demande de tourisme durable et d’expériences personnalisées.

Dynamique de l’offre:

Le parc reste fragmenté avec une part encore significative d’hôtels indépendants, tandis que les chaînes renforcent leur présence via nouvelles ouvertures et partenariats.

Performances régionales et taux d’occupation

Sudeste (São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo)

• São Paulo: centre névralgique MICE et affaires; l’expansion de marques globales soutient la montée du haut de gamme. Les salons et congrès génèrent de forts taux d’occupation en semaine, avec une normalisation le week-end.
• Rio de Janeiro: forte saisonnalité balnéaire et événements culturels; la demande internationale alimente la reprise post-pandémie avec des pics lors de grands festivals.

Nordeste (Bahia, Pernambuco, Ceará, Rio Grande do Norte, Alagoas)

Destination balnéaire majeure avec un mix familles/loisirs; montée des resorts et boutiques éco-chic, tirés par des flux domestiques et internationaux en croissance.

Sud (Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul)

Croissance portée par le tourisme nature/gastronomie et événements régionaux; progression de l’offre moyen/haut de gamme et d’expériences différenciées.

Norte et Centre-Oeste (Amazone, Pantanal, Brasília)

Développement sélectif orienté éco-tourisme et affaires institutionnelles; niches en boutique et lodges durables, offrant des ADR plus élevés sur des inventaires limités.

Taux d’occupation et tarification:

• Q1 2025: amélioration générale du RevPAR soutenue par la demande internationale accrue; les marchés urbains montrent des occupancies robustes en semaine, tandis que les destinations de loisirs balnéaires affichent des pics saisonniers.
• Les segments milieu/haut de gamme captent l’essentiel du volume, avec une capacité de pricing power accrue dans les capitales et sur la haute saison.

Types d’hébergement les plus populaires

• Hôtels de chaînes milieu de gamme et supérieur: poids majoritaire du marché, positionnés dans les centres urbains et zones touristiques clés.
• Hôtellerie de luxe et lifestyle: croissance alimentée par l’entrée/expansion de marques internationales, rehaussant standards et services dans les grandes villes.
• Boutique et éco-lodges: forte traction auprès des voyageurs axés sur durabilité, immersion locale et personnalisation.

Impact des événements sportifs et culturels sur la demande

Les grands événements stimulent nettement l’occupation et les prix dans les villes hôtes, avec des retombées sur les marchés voisins grâce aux extensions de séjour et à l’attrait international médiatisé.

Les festivals culturels majeurs (ex. carnavals régionaux, festivals de musique, art contemporain) soutiennent des pics d’occupation dans les capitales touristiques du Sudeste et du Nordeste, favorisant le haut de gamme et les séjours courts.

Les investissements et préouvertures hôtelières s’intensifient autour des calendriers d’événements, notamment via les chaînes internationales qui ciblent les métropoles.

Études de cas illustratives

São Paulo – montée des marques internationales:

• Expansion de W et Hilton renforce l’offre premium dans la métropole, intensifiant la compétition et tirant vers le haut la qualité de service et le F&B expérientiel.
• Effet mesurable: hausse de la demande corporate et MICE, et capacité à maintenir des ADR compétitifs en semaine.

Nordeste – essor des boutiques durables:

• Déploiement accru d’hôtels éco-responsables et boutique répondant à la demande de tourisme durable; ces actifs opèrent avec des marges soutenues via différenciation, malgré des inventaires limités.
• Positionnement prix: ADR supérieurs justifiés par l’expérience, la localisation et les pratiques durables.

Défis à court et moyen terme

Fluctuations économiques:

• Pression des coûts d’exploitation (inflation) et volatilité du change affectant les marges et l’investissement, malgré la dynamique de la demande internationale.
• Sensibilité de la demande domestique aux cycles économiques, influençant l’occupation hors haute saison.

Environnement politique et réglementaire:

Incertitudes politiques pouvant ralentir les décisions d’investissement et de développement de projets; nécessité d’une visibilité accrue sur la fiscalité et les licences.

Concurrence et fragmentation:

• Concurrence accrue des chaînes internationales dans les hubs urbains; tension sur le recrutement et la rétention des talents qualifiés.
• Fragmentation persistante de l’offre indépendante obligeant à investir dans la distribution, la technologie et la normalisation de standards.

Durabilité et attentes client:

Nécessité d’investissements CAPEX dans l’efficacité énergétique et les certifications vertes pour répondre à la demande et aux normes ESG, tout en maîtrisant le ROI.

Indicateurs et données statistiques récentes

• Marché total hôtelier: ~9,14 Md USD (2024); croissance projetée ~6,23 % CAGR vers ~12,35 Md USD à horizon moyen terme.
• Part des segments milieu/haut de gamme dans les chaînes/marques: ~65 %.
• Q1 2025: hausse significative des arrivées internationales, soutenue par des campagnes vers l’Europe; effet direct sur la demande hôtelière et le RevPAR.
• Pipeline/expansion: nouvelles ouvertures et montées en gamme à São Paulo et grandes métropoles via W, Hilton et autres acteurs internationaux.

Implications stratégiques pour opérateurs et investisseurs

• Prioriser les marchés urbains à forte demande corporate/MICE (São Paulo, Brasília) et les destinations loisirs à forte notoriété (Rio, Nordeste), avec calibrage saisonnier de l’offre.
• Positionner des produits milieu/haut de gamme standardisés en métropoles, et des concepts boutique/éco différenciés dans les destinations nature et balnéaires.
• Renforcer la résilience aux chocs macro (inflation, FX) via optimisation énergétique, contrats d’approvisionnement, et gestion dynamique des revenus.
• Capitaliser sur le calendrier d’événements pour des stratégies pricing/packaging et partenariats DMO afin de lisser la saisonnalité.

Étapes essentielles pour reprendre un hôtel au Brésil

Les étapes principales pour reprendre un hôtel au Brésil

• Évaluer la faisabilité et définir la thèse d’investissement
  • Définir le positionnement de l’hôtel cible (urbain affaires, resort loisirs, milieu de gamme, luxe), la stratégie d’exploitation (propriétaire‑exploitant, franchise, contrat de gestion) et l’horizon de détention.
  • Identifier le véhicule d’acquisition le plus adapté: personne physique avec CPF ou société brésilienne avec CNPJ selon la taille de l’opération, la fiscalité et le financement.
  • Pré‑qualifier un cabinet d’avocats local et un cabinet comptable pour l’opération, la due diligence et l’onboarding fiscal.
• Analyse préliminaire du marché hôtelier brésilien
  • Étudier la demande par segment et par ville: saisonnalité loisirs (Nordeste), demande corporate (São Paulo, Campinas), MICE (Rio, Brasília), ADR/RevPAR et taux d’occupation historiques.
  • Cartographier la concurrence directe, les OTA dominantes, la présence des grandes chaînes et la dynamique de franchise/management.
  • Vérifier les facteurs macro: change BRL, inflation, coût du crédit, fiscalité locale (IPTU) et charges d’exploitation majeures (main‑d’œuvre, énergie, taxes sur services).
  • Impliquer un courtier/consultant local et collecter des données d’occupation et de prix par micro‑marché pour étayer le business plan.
• Vérifications réglementaires et exigences légales
  • Obtenir un CPF (si acquisition en nom propre) ou constituer une société locale pour obtenir un CNPJ; ces identifiants fiscaux sont requis pour contracter, payer les impôts et être inscrit au registre immobilier.
  • Revue du cadre immobilier: audit du titre de propriété, des inscriptions au registre immobilier et de l’absence de dettes ou charges grevant l’immeuble (IPTU, hypothèques, litiges).
  • Contrats à formaliser chez notaire: promesse/compr. de vente puis acte public et enregistrement au registre immobilier pour transférer la propriété de façon opposable.
  • Réglementations d’exploitation hôtelière locales: licence municipale de fonctionnement (alvará), licence sanitaire (Vigilância Sanitária), sécurité incendie (Corpo de Bombeiros), affichage des prix et conformité accessibilité; prévoir les contrôles et délais municipaux avant la reprise effective.
• Due diligence complète (immobilier, corporate et opérationnelle)
  • Juridique: continuité des contrats (fournisseurs, franchise/management, baux commerciaux si murs distincts), litiges travail/consommation, licences existantes et leur transférabilité.
  • Fiscale et comptable: audit des impôts locaux (IPTU), taxes sur services, retenues à la source, régime fiscal de l’entité cible; vérification d’arriérés et pénalités potentielles.
  • Opérationnelle: état technique (chambres, MEP, incendie), capex différé, conformité des cuisines et piscines, systèmes IT/PMS, satisfaction clients, dépendance OTA.
• Négociation avec le propriétaire actuel
  • Structurer l’offre avec conditions suspensives: obtention du financement, autorisations clé, absence de passif caché, transfert des licences et contrats critiques.
  • Négocier le périmètre: murs + fonds vs. fonds seul; inventaire FF&E et OS&E; reprise des stocks, avances clients, comptes fournisseurs et dettes sociales.
  • Sécuriser le calendrier: dépôt d’earnest money, clauses de pénalité, retenues d’escrow pour risques découverts post‑closing, assistance du vendeur pendant la période de transition.
  • Encadrer la confidentialité et l’exclusivité; prévoir la traduction assermentée des documents essentiels.
• Démarches pour licences et autorisations
  • Dépôt ou transfert de l’alvará municipal, licences sanitaires et de sécurité incendie auprès des autorités locales; certaines licences exigent une nouvelle inspection lors d’un changement de contrôle.
  • Mise à jour des inscriptions fiscales au nom de l’acquéreur (CPF/CNPJ) et du cadastre immobilier; paiement des droits d’enregistrement et frais notariés au transfert.
  • Si franchise/contrat de gestion: obtenir l’approbation du concédant/gestionnaire et signer les avenants de transfert avant closing.
• Considérations financières et fiscales
  • Financement: comparer dette locale (banques brésiliennes) vs. dette en devises; intégrer le risque de change BRL, les covenants d’exploitation et les exigences de garanties réelles.
  • Impôts et coûts récurrents: IPTU (impôt foncier), taxes sur services, charges sociales du personnel, redevances de franchise/management; budgéter les CAPEX de mise aux normes et de repositionnement.
  • Coûts de transaction: notaire, enregistrement, honoraires juridiques et comptables; le processus peut prendre plusieurs mois—anticiper le calendrier et le besoin de trésorerie tampon.
  • Structuration: choisir le régime fiscal et la structure (actif vs. titres) pour optimiser la charge fiscale et la distribution des dividendes, avec conseil local.
• Closing et transfert opérationnel
  • Finaliser l’acte public chez le notaire et son enregistrement au registre immobilier; le transfert de propriété n’est opposable qu’après inscription effective.
  • Remettre les accès systèmes (PMS, channel manager, compta), les contrats utilités, assurances, fournisseurs, et les comptes OTA; inventorier et accepter les actifs transférés.
• Transition de gestion et continuité de service
  • Plan de 90 jours: maintenir la qualité, stabiliser les équipes, sécuriser les canaux de vente, exécuter les actions de conformité prioritaires.
  • Gestion du personnel: audit des contrats et avantages, communication transparente sur la reprise, plan de rétention pour les postes clés, formation aux nouveaux standards et systèmes.
  • Relation clients et réputation: préserver les réservations existantes, gérer les politiques tarifaires et d’annulation pendant la bascule, répondre aux avis, lancer une campagne de relance CRM.
• Stratégies pour attirer et fidéliser la clientèle
  • Distribution et revenus: optimiser le mix direct/OTA, mettre à jour site web et moteur de réservation, déployer yield management et packages locaux.
  • Marketing: partenariats avec DMC/agences, SEO local, méta‑search, campagnes géociblées; storytelling aligné au positionnement.
  • Produit et expérience: quick wins CAPEX à fort impact (literie, Wi‑Fi, petit‑déjeuner), programme de fidélité simple, offres corporate pour basse saison, initiatives durables valorisées par le marché.

Tableau récapitulatif des étapes, responsables et livrables

Étape clé	Responsable principal	Livrables	Délais typiques
Analyse de marché et thèse	Investisseur + consultant	Étude marché, business plan	2–6 semaines
Due diligence juridique/fiscale/opérationnelle	Avocat + comptable + ingénieur	Rapports DD, liste risques	3–8 semaines
Négociation et contrats	Investisseur + avocat	LOI, compromis, acte	2–6 semaines
Licences et enregistrements	Avocat + équipe locale	Alvará, sanitaire, incendie, registre immobilier	4–12 semaines
Financement	Investisseur + banque	Term sheet, sûretés, closing funds	4–10 semaines
Transition opérationnelle	Direction générale	Plan 90 jours, SOP, formation	4–12 semaines

Checklist opérationnelle essentielle

• Obtenir CPF/CNPJ et mandater avocat et comptable.
• Vérifier titre, registre immobilier, dettes et paiement de l’IPTU.
• Formaliser promesse/acte chez notaire et enregistrer le transfert.
• Confirmer transférabilité des licences et contrats; planifier les inspections.
• Boucler financement et prévoir réserve de trésorerie.
• Mettre à jour systèmes, fournisseurs, assurances et canaux de vente.
• Communiquer avec le personnel, clients, franchisés/gestionnaires.
• Lancer quick wins marketing et opérations pour soutenir RevPAR.

Anticipez des délais administratifs et un volume documentaire élevé; la réussite passe par une due diligence rigoureuse, un acte enregistré au registre immobilier et une gestion de transition structurée.

Considérations de due diligence pour l’hôtellerie brésilienne

Objectif de l’acquisition et structure de l’opération

• Déterminer la forme d’acquisition: actifs immobiliers (immovable « imóveis ») vs titres de la société exploitante (Ltda ou S.A.), en évaluant impacts de responsabilité, fiscalité d’entrée et succession des contrats.
• Cartographier les parties prenantes: propriétaire foncier, société exploitante, franchisé, gestionnaire (HMA), prêteurs, fournisseurs clés.
• Vérifier l’existence de sûretés (hipoteca, alienação fiduciária) et clauses de change of control dans les contrats d’exploitation et de franchise.

Cadre juridique et réglementaire brésilien spécifique à l’hôtellerie

• Propriété immobilière: contrôle des restrictions foncières (zones frontalières, littorales, aires protégées), conformité au Plan Directeur municipal (Plano Diretor) et au zonage (uso e ocupação do solo), servitudes et charges urbanistiques.
• Exploitation hôtelière: exigences municipales et étatiques pour les licences d’activité (alvará de funcionamento), enregistrement touristique auprès d’Embratur/Cadastur pour prestataires d’hébergement, conformité aux normes de défense du consommateur (CDC) et accessibilité (Lei de Acessibilidade).
• Concurrence et M&A: notifications au CADE en cas de seuils atteints (Lei 12.529/2011), clauses de non-concurrence et d’exclusivité à tester au regard du droit antitrust.
• Travail et relations sociales: audit des contrats de travail, conformité CLT, heures supplémentaires, pourboires, syndicats locaux, outsourcing de services (ménage, sécurité) et risques de co-emploi.

Obligations fiscales et schéma de taxation

• Due diligence fiscale sur: IRPJ/CSLL (impôt sur les sociétés et contribution sociale), PIS/COFINS (recettes), ISS municipal (services hôteliers), IPTU (foncier), ITBI (transfert immobilier) et INSS/FGTS (charges sociales).
• Choix du régime: Lucro Real vs Lucro Presumido pour l’exploitation; modélisation de l’incidence de PIS/COFINS cumulatif/non cumulatif et de la TVA étatique ICMS sur la restauration ou autres ventes.
• Vérifications: conformité déclarative, risques de redressement (crédits PIS/COFINS, retenues à la source), dettes fiscales inscrites, fiscalité des redevances de franchise/management et retenues sur paiements transfrontaliers.

Permis, licences et normes sanitaires

• Licences essentielles:
  • Alvará de funcionamento (municipal) et licence des pompiers (Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros/AVCB).
  • Enregistrement sanitaire local pour cuisine/restauration, bar, piscine/spa; autorisations pour bruit/événements.
• Normes sanitaires: procédures HACCP/boas práticas de fabricação, contrôle de l’eau (légionelle), déchets, lutte antiparasitaire, traçabilité, formation du personnel, conformité aux inspections (Vigilância Sanitária).
• Sécurité: plans d’évacuation, systèmes incendie, charges d’occupation, maintenance des ascenseurs et équipements sous pression, conformité accessibilité (ramps, unités adaptées).

Conformité environnementale et urbanistique

• Études et licences environnementales (Licença Prévia/Instalação/Operação selon l’État), audit d’impacts (bruit, effluents, énergie, bords de mer/biodiversité).
• Diligences sur passifs: contamination des sols, gestion des eaux usées et graisses, conformité aux normes côtières, risques d’amendes/embargos.
• Plan ESG: politique de gestion de l’eau/énergie, déchets, achats responsables, reporting et objectifs mesurables.
• Relations communautaires: cartographie des voisins/commerces, associations de quartier, mécanismes de plainte, engagements d’emploi local et tourisme responsable.

Évaluation du marché local et fondamentaux économiques

• Potentiel touristique: flux domestiques vs internationaux, saisonnalité, moteurs de demande (loisirs, MICE, corporate), connectivité aérienne et infrastructures.
• Concurrence: pipeline de nouvelles chambres, positionnement par segment (éco, midscale, upscale, luxe), performance historique (RevPAR, ADR, taux d’occupation).
• Prévisions macroéconomiques: croissance du PIB, inflation, chômage, taux d’intérêt, investissement public local, sécurité et politiques de promotion touristique.
• Scénarios: stress tests sur la demande (pandémies, événements, travaux urbains), dépendance à un grand compte ou OTA spécifiques.

Risques de change et volatilité économique

• Exposition BRL: recettes en réals vs dettes/contrats en devises; clauses d’indexation (IPCA, IGP-M) dans loyers/HMA; couverture via hedging (NDF, swaps) et gestion des flux.
• Sensibilité du coût opérationnel: salaires indexés à l’inflation, énergie, denrées importées; politiques de pricing dynamiques pour préserver la marge.
• Gouvernance financière: limites de contrepartie bancaire, scénarios de dépréciation BRL, covenants de dette et tests d’amortissement.

Vérification des titres de propriété et historique de l’établissement

• Chaîne de titres: obtention de la matrícula au registre immobilier (Cartório de Registro de Imóveis), vérification des transmissions, superficies, servitudes, usufruits, garanties, litiges.
• Conformité physique-légale: cohérence entre plans approuvés, permis de construire (alvará de construção), habite-se/auto de conclusão, area construída vs area aprovada.
• Historique d’exploitation: incidents sanitaires/sécurité, amendes, suspensions, scores d’inspection; litiges consommateurs, fournisseurs, travail; sinistres assurantiels.
• Capex et maintenance: journal de maintenance, état des systèmes (CVC-HVAC, plomberie, toitures), obsolescence et backlog d’investissements.

Contrats clés et propriété intellectuelle

• Franchise et HMA: durée, fees (de base, incentive, marketing), KPI de performance, territorialité, clauses de résiliation, cure periods, droits de transfert, tests de non-concurrence.
• Fournisseurs stratégiques: énergie, eau, blanchisserie, sécurité, IT/PMS, connectivité; clauses d’indexation et de sortie.
• Marque et PI: titularité des marques, licences logicielles, bases de données clients conforme à la LGPD (loi brésilienne sur la protection des données), politiques de cookies/marketing.

Assurance et continuité d’activité

• Polices: dommages aux biens, perte d’exploitation, RC exploitation, RC employeur, responsabilité environnementale, cyber.
• Exclusions et franchises: conformité aux exigences des prêteurs et de la marque; adéquation des limites aux valeurs de reconstruction et au pic de revenus.

Gouvernance, conformité et éthique

• KYC/AML: procédures de lutte contre le blanchiment, bénéficiaire effectif, sanctions et PEP; audits de cadeaux/invitations.
• Conformité sectorielle: registre Cadastur, affichage des prix et taxes, politique de protection du consommateur (CDC), mécanismes d’ombudsman et résolution des plaintes.
• Données et confidentialité: registre des traitements LGPD, DPO, base légale (contrat/intérêt légitime), clauses avec sous-traitants (SCC locaux), plans de réponse aux incidents.

Démarches pratiques de due diligence et livrables

• Data room: checklists documentaires, demandes au cartório (certidões vintenárias), fiscal et social, licences et inspections, contrats et annexes techniques.
• Visites techniques: relevés, tests de conformité incendie et sanitaires, audits énergétiques, état des chambres/parties communes.
• Entretiens: autorités municipales (urbanisme, santé, pompiers), associations locales, office du tourisme, chambres de commerce, communautés riveraines.
• Modélisation financière: normalisation du compte d’exploitation, ajustements one-off, projection sur 5–10 ans, capex cycle de vie, WACC en BRL, sensibilité change et taux.

Tableau — principaux permis, taxes et points de contrôle

Domaine	Élément clé	Point de contrôle	Fréquence/étape
Licences	Alvará de funcionamento	Validité, conditions, transfert	Pré-acquisition et annuel
Sécurité incendie	AVCB (pompiers)	Tests, maintenance, capacité	Pré-acquisition et périodique
Sanitaire	Vigilância Sanitária	Rapports, non-conformités, actions	Pré-acquisition et semestriel
Urbanisme	Habite-se, zoning	Conformité usage hôtelier	Pré-acquisition
Environnement	Licença de Operação	Effluents, bruit, déchets	Pré-acquisition et annuel
Fiscal	ISS, IPTU, IRPJ/CSLL, PIS/COFINS	Déclarations, dettes, litiges	Pré-acquisition et trimestriel
Travail	CLT/INSS/FGTS	Heures, outsourcing, contentieux	Pré-acquisition et annuel
Données	LGPD	Registre, DPO, contrats	Pré-acquisition et annuel

Relations avec les communautés locales

• Analyse d’acceptabilité sociale: impacts du trafic, bruit, emploi; opportunités de partenariats (formation, fournisseurs locaux).
• Mécanismes de dialogue: comité de voisinage, canal de réclamations, reporting de performance sociale.
• Engagements responsables: politiques anti-tourisme de masse, respect du patrimoine, initiatives culturelles locales.

Bonnes pratiques clés à sécuriser avant signature

• Condition suspensive: obtention/renouvellement des licences critiques (alvará, AVCB, sanitaire) et confirmations urbanistiques.
• Reps & warranties renforcées: fiscal, travail, environnement, conformité LGPD, titres et absence de passifs non divulgués.
• Escrow/ajustement de prix: couverture des risques identifiés (litiges, capex différé, dettes fiscales).
• Plan de 100 jours: régularisations, quick wins opérationnels, gouvernance ESG, stratégie de couverture de change.

Impact des statistiques du tourisme sur l’achat d’un hôtel

Les arrivées internationales au Brésil ont atteint environ 5,3 millions de visiteurs entre janvier et juin 2025, en hausse d’environ 48 % sur un an, avec une probabilité de dépasser les 7–8 millions sur l’année si la tendance se maintient. Cette accélération post‑pandémie dépasse largement la croissance mondiale prévue par l’ONU Tourisme (3–5 %) et se double d’une hausse marquée des investissements directs dans le secteur touristique.

Facteurs clés des statistiques

• Nombre de touristes annuels (récents): 5,33 M sur le 1er semestre 2025, soit 77 % de l’objectif annuel 2025 (6,9 M), et une trajectoire potentielle au‑delà des 7–8 M si le rythme se prolonge. Entre janvier et juin 2025, +48 % d’arrivées internationales vs 2024; +38 % par voie aérienne sur la période. Entre janvier et mai 2025, ~4,9–5,0 M de visiteurs internationaux, record pour la période.
• Saisons touristiques pic: Le Brésil concentre des pics sur l’été austral (déc.–mars, incluant Réveillon et Carnaval, particulièrement à Rio), et un second pic régionalisé selon la météo (Nord/Nordeste sec en hiver austral) et l’événementiel (festivals, affaires à São Paulo); la croissance 2025 est portée surtout par l’aérien et une régionalisation de l’offre, ce qui atténue la saisonnalité classique en diversifiant les flux.
• Principales attractions: Rio (plages, Carnaval), Nordeste dont Bahia (plages, patrimoine afro‑brésilien), Amazonie/pantanal (nature), Iguaçu, São Paulo (gastronomie, culture et affaires); la stratégie officielle vise à promouvoir une image au‑delà du «soleil et plages», en mettant en avant une multiplicité de visages et en élargissant la connectivité aérienne.

Comment ces statistiques orientent l’achat d’un hôtel

Localisation

• Rio de Janeiro: exposition forte au loisir international et aux mégapics d’événements; la hausse des arrivées aériennes et internationales soutient les emplacements bord de mer (Zona Sul) et les zones proches des pôles d’événements; rendement sensible à la saison Carnaval/Réveillon, mais la croissance 2025 élargit le socle annuel.
• São Paulo: pôle d’affaires majeur; la reprise et la surperformance 2025 renforcent la demande corporate internationale, soutenue par la connectivité aérienne accrue, ce qui favorise les quartiers d’affaires (Avenida Paulista, Faria Lima, Berrini) et l’accès aux centres d’expo.
• Bahia (Salvador, littoral): destination loisir portée par l’essor international et la régionalisation; bénéfice des pics balnéaires et culturels, avec potentiel d’allongement de saison via vols accrus et diversification de marchés.

Taille

• En zones très saisonnières (Rio littoral, Bahia balnéaire), privilégier des tailles permettant flexibilité opérationnelle et ajustement de coûts en basse saison; la croissance du volume international 2025 réduit le risque de sous‑utilisation, mais ne l’élimine pas.
• À São Paulo, actifs de plus grande capacité peuvent capter MICE et corporate, soutenus par l’augmentation des liaisons aériennes et la reprise internationale.

Type d’établissement

• Loisir urbain/balnéaire (Rio, Bahia): hôtels lifestyle, boutique en front de mer, resorts ou condo‑hôtels alignés sur pics d’événements et tourisme international; la promotion nationale «au‑delà des plages» ouvre aussi la porte à des concepts culturels et d’écotourisme.
• Affaires/MICE (São Paulo): hôtels full‑service, marques internationales, salles de réunion et proximité aéroports/centres d’expo; le rebond des flux internationaux et l’aérien renforcent l’intérêt pour des actifs upper‑midscale à upscale.
• Hybrides (apart‑hôtels): pertinents pour lisser la saisonnalité et capter des séjours prolongés de business et de loisirs dans les trois régions, compte tenu de la montée des volumes aériens et de la diversification de la demande.

Tendances récentes et impacts COVID‑19 sur les rendements potentiels

• Rebond post‑COVID accéléré: +48–50 % d’arrivées internationales début 2025, au‑dessus de la moyenne mondiale; les IDE touristiques progressent fortement (ex. +88 % T1 2025 vs T1 2024, avec concentration sur transport et loisirs), signalant une confiance accrue et potentiellement une pression concurrentielle à moyen terme.
• Connectivité aérienne en hausse (+16 % en 2025 après +18 % en 2024): effet direct sur l’occupation et les ADR en marchés portes d’entrée (Rio, São Paulo), avec spillover vers Bahia et autres destinations régionales.
• Stratégie de régionalisation et promotion data‑driven: élargit la base de demande au‑delà des pics, ce qui peut améliorer l’occupation hors saison et stabiliser les cash‑flows hôteliers.

Implications rendement:

• Rio: potentiel d’augmentation de RevPAR via pics renforcés et meilleure base annuelle; risque de volatilité événementielle et sensibilité au change/transport aérien.
• São Paulo: trajectoire de RevPAR tirée par le corporate et MICE, avec résilience relative aux saisons; dépendance au cycle économique et à l’offre nouvelle due aux IDE.
• Bahia: rendement porté par la demande loisir internationale croissante; arbitrage entre front de mer prime (ADR élevée mais saisonnalité) et niches culture/écotourisme soutenues par la promotion nationale.

Différences d’impact entre tourisme d’affaires et de loisirs sur la décision d’achat

Tourisme d’affaires (São Paulo en tête)

• Demande plus stable sur l’année, séjours plus courts mais taux d’occupation élevés en semaine; nécessite emplacements proches des affaires/transport, salles de réunion, F&B efficace; favorise des actifs mid‑to‑upscale standardisés et capacité plus grande.
• Rendements soutenus par contrats corporate et MICE; sensibilité au cycle macro et aux budgets entreprises, mais moins aux saisons loisirs.

Tourisme de loisirs (Rio, Bahia)

• Demande concentrée sur pics (été, événements, vacances), séjours plus longs, ADR plus élevés en haute saison; localisation prime (plage, centres historiques) critique; concept lifestyle/resort différenciant.
• Rendements plus volatils; rôle clé du revenue management, de la diversification marchés (vols internationaux en hausse) et de la programmation événementielle pour lisser l’occupation.

Région	Demande dominante	Implications localisation	Taille/type recommandé	Facteurs rendement 2025
Rio de Janeiro	Loisirs internationaux + événements	Proximité plages, zones événementielles	Boutique/lifestyle front de mer; resort urbain	Pic renforcé par hausse arrivées; volatilité saisonnière
São Paulo	Affaires/MICE	Quartiers d’affaires, hubs aériens	Full‑service, salles MICE, plus grande capacité	Occupation stable; tiré par connectivité et reprise corporate
Bahia	Loisirs	Front de mer, centres historiques	Resort/boutique; concepts culture/éco	Croissance volumes internationaux; saisonnalité à gérer

Points d’attention pour l’investisseur

• Évaluer l’élasticité prix par marché compte tenu d’un probable dépassement des objectifs 2025, source de hausse ADR mais aussi d’arrivée de nouvelle offre via IDE.
• Calibrer la structure de coûts et les formats hybrides pour lisser la saisonnalité en loisirs, tout en captant la demande additionnelle permise par la connectivité aérienne.
• Synchroniser l’ouverture/renovation avec les périodes pic (Carnaval, été austral) pour maximiser le ramp‑up à Rio et Bahia; pour São Paulo, viser les calendriers MICE et corridors aériens en croissance.
• Diversifier la distribution internationale en s’appuyant sur les marchés émetteurs sud‑américains en forte progression par voie aérienne.