Publié le et rédigé par Cyril Jarnias
Comprendre la culture d’entreprise en Serbie, c’est bien plus que connaître quelques règles de politesse ou d’étiquette. Le pays mêle héritage communiste, transition économique, influence balkanique, aspiration européenne, explosion des PME familiales et arrivée massive d’investisseurs étrangers. Le résultat : un environnement de travail formel, très hiérarchisé, mais où la relation humaine, la loyauté et la confiance personnelle pèsent souvent plus lourd qu’un contrat bien rédigé.
Pour réussir en Serbie, il est essentiel pour un dirigeant, un investisseur ou un salarié étranger de comprendre et de s’adapter à la culture locale. Une analyse détaillée, étayée par des chiffres, est nécessaire pour identifier les éléments clés à connaître.
Un contexte économique en transition, entre formalisme et ouverture
La Serbie est l’une des dernières grandes économies de transition en Europe. L’environnement des affaires y reste marqué par la bureaucratie et un formalisme prononcé, tout en s’ouvrant progressivement à l’économie de marché et aux standards occidentaux.
Le pays compte environ 6,8 millions d’habitants et son économie est de plus en plus intégrée au commerce international. Le gouvernement poursuit des programmes de privatisation, ce qui crée des opportunités dans d’anciens secteurs nationalisés mais oblige les entreprises à naviguer dans un enchevêtrement de règles, d’administrations et de procédures.
Le poids des petites entreprises est écrasant : le secteur des PME représente 95 % de l’ensemble des sociétés du pays. À l’intérieur de ce tissu, les entreprises familiales dominent très largement.
Le règne des entreprises familiales
Les données officielles montrent à quel point l’ADN entrepreneurial serbe est familial.
| Indicateurs (Serbie) | Valeur / Part |
|---|---|
| Part des PME dans le total des entreprises | 95 % |
| Nombre total d’entreprises | 87 603 |
| Nombre d’entreprises familiales | 77 608 |
| Part des entreprises familiales | ~ 89 % |
Répartition régionale des entreprises familiales :
| Région | Nombre d’entreprises familiales |
|---|---|
| Région de Belgrade | 30 475 |
| Vojvodine | 21 180 |
| Šumadija et Serbie de l’Ouest | 15 426 |
| Serbie du Sud et de l’Est | 8 327 |
Dans 99 % des cas étudiés, le propriétaire est aussi le directeur général. On est donc très loin d’un modèle managérial anglo-saxon avec séparation nette entre actionnaires et dirigeants. Cette personnalisation extrême du pouvoir influence directement la culture interne : décisions concentrées, contrôle fort, confusion fréquente entre intérêts familiaux et intérêts de l’entreprise.
Un tissu de micro-entreprises sous pression
Les recherches menées auprès de 1 154 entreprises familiales montrent que la majorité sont de très petites structures.
| Taille des entreprises familiales (échantillon) | Part dans l’échantillon |
|---|---|
| Micro-entreprises (1–9 salariés) | 65,9 % |
| 51–100 salariés | 1,1 % |
Secteurs d’activité :
| Secteur d’activité | Part dans l’échantillon |
|---|---|
| Services | 58,7 % |
| Production | 13,5 % |
| Mixte (services + production) | 27,8 % |
Côté finances, 42,1 % des entreprises réalisent moins de 500 000 € de chiffre d’affaires annuel et 17,5 % entre 500 000 € et 2 millions. On retrouve la même structure qu’ailleurs en Europe : beaucoup de petites structures, peu capitalisées, souvent centrées sur un marché local, avec un management intuitif, fondé sur le propriétaire.
Une étude révèle que la plupart des entreprises familiales sont déjà en phase de déclin, principalement en raison de leur incapacité à élargir leur portefeuille et à innover. Cette situation fragilise la culture d’entreprise et conduit souvent à des licenciements comme réflexe défensif.
Pour les micro-entreprises, 90 % des dirigeants interrogés considèrent la réduction de l’effectif comme le principal levier de sortie de crise. Dans le même temps, 90 % des sociétés en déclin n’ont pas réussi à s’internationaliser et seulement 3 % déclarent mettre en œuvre des innovations capables de générer une phase de diffusion. La culture d’entreprise est donc souvent tournée vers la survie à court terme plutôt que vers la transformation.
Un héritage communiste qui pèse encore
La Serbie a connu des décennies de régime communiste, suivies de conflits dans les années 1990. Sur le plan organisationnel, cela a laissé une empreinte particulière : tradition de réunions collectives, de plans abondamment discutés mais rarement mis en œuvre, ce qui a nourri une forme d’apathie et de cynisme chez une partie de la génération plus âgée.
Cette histoire explique aussi deux traits culturels importants :
– une forte hiérarchie acceptée comme « naturelle » ;
– une aversion marquée pour l’incertitude et le risque, renforcée par la dureté des sanctions sociales en cas d’échec.
En parallèle, la jeune génération, née à la fin de la Yougoslavie ou après, se montre beaucoup plus dynamique, ouverte aux changements et désireuse de participer aux décisions, mais elle a souvent besoin d’être accompagnée dans les méthodes de travail collaboratif.
Hiérarchie, pouvoir et organisation du travail
La culture d’entreprise serbe repose sur une hiérarchie claire, une grande distance de pouvoir et un profond respect de l’autorité. Sur l’échelle de Geert Hofstede, la Serbie obtient un score de 86 en distance hiérarchique, ce qui traduit une forte acceptation de l’ordre pyramidal et du pouvoir concentré au sommet.
La figure centrale du manager-propriétaire
Dans les entreprises, la structure hiérarchique est nette : le dirigeant – souvent propriétaire – concentre la plupart des décisions. Les subordonnés ne s’attendent pas à être consultés ; ils considèrent comme normal que le patron tranche seul, d’autant plus quand il assume aussi le risque financier.
Pour les équipes opérationnelles, adoptez un registre directif : donnez des consignes précises, détaillez les tâches et les méthodes, et définissez clairement les formats de livrables et les protocoles à respecter. Pour les postes plus qualifiés, privilégiez des lignes directrices tout en précisant les méthodes et le résultat attendu, en laissant une marge d’autonomie dans l’exécution.
Les décisions suivent une logique descendante : on décide en haut, on exécute en bas. Remettre ouvertement en cause l’autorité est rare, surtout dans les structures plus traditionnelles ou dans le secteur public. La contestation passe plutôt par l’informel, la plaisanterie, ou… la passivité.
Hiérarchie forte, mais goût du travail en équipe
La distance hiérarchique élevée ne signifie pas qu’on rejette le travail d’équipe. Au contraire, la culture serbe, de type collectiviste (score de 25 en individualisme), valorise fortement le groupe, la solidarité, le sentiment de « famille » au travail.
Cependant, les rôles à l’intérieur des équipes sont généralement très définis : chacun sait ce qu’il a à faire, et le manager joue le rôle de coordinateur central. C’est lui qui arbitre, tranche, représente le groupe auprès de l’extérieur.
Dans les entreprises récentes des secteurs technologiques ou à forte croissance, le modèle managérial tend à devenir plus fluide. On y observe des styles de gestion plus collaboratifs et horizontaux, avec une volonté marquée d’impliquer les salariés, notamment les jeunes diplômés, dans les processus de décision. Cependant, cette approche innovante demeure minoritaire comparée à la prédominance des structures organisationnelles traditionnelles.
Changements lents, prudence élevée
La Serbie affiche un score de 92 en évitement de l’incertitude : les règles, les procédures, les plans détaillés rassurent. Dans les entreprises, la « préparation du changement » progresse, mais la mise en œuvre reste lentement graduelle. Toute transformation importante – réorganisation, nouveaux process, réforme RH – nécessite réflexion, planification, évaluations successives et, souvent, de multiples validations hiérarchiques.
L’expérience historique de plans grandioses jamais appliqués a, par ailleurs, rendu beaucoup de salariés sceptiques : ils ont vu défiler des projets de transformation qui n’aboutissaient pas. Pour surmonter cette inertie culturelle, de nombreux chercheurs soulignent l’importance de travailler sur la culture organisationnelle elle‑même : clarifier la vision, expliquer le « pourquoi », impliquer les équipes et surtout démontrer qu’un changement décidé… sera réellement exécuté.
Communication, négociation et relationnel : la confiance avant tout
Travailler avec des Serbes, c’est plonger dans une communication expressive, chaleureuse, parfois abrupte, mais régie par un fort souci de relation et de respect.
Directs, mais pas brutaux
Dans le quotidien professionnel, les Serbes apprécient une communication claire : on dit ce qu’on attend, on précise les tâches, on annonce les délais. Sur ces sujets, le style est souvent direct, voire très franc. Dire les choses telles qu’elles sont est perçu comme un signe de sérieux.
En revanche, dès qu’il s’agit de feedback négatif ou de sujets sensibles, le ton devient plus nuancé. Pour préserver l’harmonie du groupe et la dignité de la personne, les critiques sont souvent enveloppées de formulations plus indirectes, d’euphémismes, ou bien abordées dans un cadre informel (café, pause, entretien en tête‑à‑tête).
Les non‑dits passent beaucoup par le non‑verbal : regard, intonation, silence soudain dans une conversation habituellement très animée.
Une conversation vivante, peu de silences
La communication serbe est généralement expressive et passionnée. On parle fort, on gesticule, on change souvent de ton. Les échanges peuvent ressembler, aux yeux d’un Nord‑Européen, à une dispute alors qu’il ne s’agit que d’un débat animé.
Le silence, en particulier dans une conversation à deux, met mal à l’aise. On le remplit volontiers par de l’humour, du sarcasme ou de l’ironie, très présents dans la culture. Le fameux inat – cette fierté têtue teintée de défi – s’exprime volontiers par des blagues noires ou des commentaires cyniques sur les difficultés du pays.
Culture et communication
Pour un étranger, l’erreur classique consiste à confondre cette expressivité avec de l’agressivité, ou à tenter d’imposer un style de communication trop froid, perçu comme distant, voire méprisant.
Le poids décisif de la relation personnelle
En Serbie, « faire des affaires » passe d’abord par « faire connaissance ». Les relations personnelles – veze – sont souvent plus décisives que le prix ou que la technique. La confiance se construit au fil de rencontres répétées, de cafés partagés, de dîners prolongés.
Quelques caractéristiques clés :
Les premières rencontres servent principalement à établir une relation de confiance plutôt qu’à discuter du dossier. Plusieurs réunions sont souvent nécessaires avant un accord. Pour vos interlocuteurs, il est crucial de « savoir à qui ils ont affaire » : la réputation, la parole donnée et la cohérence des comportements sont primordiales. Un signe de rapprochement est le passage naturel de la conversation vers des sujets personnels (famille, centres d’intérêt, habitudes).
Les décisions importantes ne sont pratiquement jamais prises après une seule réunion. Il faut donc aborder la négociation comme un marathon relationnel, non comme un sprint contractuel.
Négocier avec des « durs »
Les Serbes jouissent d’une réputation de négociateurs coriaces. Ils se montrent patients, ne craignent pas les discussions longues et détaillées, et savent exploiter les flous administratifs ou réglementaires à leur avantage. Dans une négociation, plusieurs traits reviennent :
– Les voix peuvent monter sans que cela signifie rupture.
– Les demandes de concessions successives sont courantes.
– L’offre initiale doit laisser une marge de manœuvre.
La relation étant centrale, il est contre‑productif d’adopter un style de négociation trop agressif ou pressant. Insister pour conclure « vite » peut être interprété comme un manque de sérieux ou une forme de mépris. La patience est une vertu cardinale dans ce contexte.
Temps de travail, flexibilité et équilibre vie pro / vie perso
La Serbie est souvent décrite comme une culture du temps « modérée » : la ponctualité est attendue dans les réunions formelles, mais une certaine souplesse existe dans la pratique. Cependant, sous la pression des partenaires internationaux, les entreprises adoptent progressivement des standards plus stricts de respect des délais et des horaires.
Temps de travail : beaucoup d’heures, peu de marge
Les études européennes montrent que les salariés serbes travaillent plus longtemps que la moyenne de l’UE. Lors de la troisième Enquête européenne sur la qualité de vie, la durée de travail hebdomadaire moyenne en Serbie était de 45 heures, contre 40 heures dans l’UE‑27.
| Indicateurs (Serbie, données d’enquête) | Valeur |
|---|---|
| Durée moyenne hebdomadaire de travail – total | 45 h |
| Durée moyenne – hommes | 48 h |
| Durée moyenne – femmes | 43 h |
| Salariés ayant un second emploi | 9,7 % |
| Heures hebdomadaires moyennes du second emploi | 19 h |
| Salariés souhaitant travailler moins d’heures | 53 % |
On observe aussi une forte insatisfaction sur l’articulation entre travail et vie privée : 40 % des salariés considèrent que leurs horaires s’accordent mal avec leurs obligations familiales ou sociales, et 79 % rentrent du travail « trop fatigués pour accomplir les tâches ménagères ». La Serbie affiche même la proportion la plus élevée de population déclarant un conflit entre travail et vie privée (85 % des femmes, 77 % des hommes).
Un cadre légal protecteur, mais des pratiques inégales
Le Code du travail serbe fixe des garde‑fous clairs : 40 heures par semaine comme norme, limitation de l’heure supplémentaire (8 heures max par semaine, total quotidien de 12 heures), droit à au moins 20 jours de congés payés annuels, pauses obligatoires et repos quotidien et hebdomadaire minimal. Il limite aussi le travail de nuit, protège les mineurs et encadre strictement les contrats à durée déterminée.
Sur le papier, le salarié serbe bénéficie également d’un arsenal de protections :
– congés payés au moins de 20 jours, souvent plus grâce aux conventions collectives ;
– congé maternité + congé pour garde d’enfant d’un an entièrement rémunéré (deux ans à partir du troisième enfant) ;
– possibilités de congé paternité ;
– indemnisation des arrêts maladie à 65 % du salaire en cas de maladie courante, 100 % en cas d’accident du travail.
Dans la réalité, l’application de ces règles peut varier fortement selon la taille de l’entreprise, le secteur et la région. Le marché du travail reste marqué par un chômage relativement élevé (notamment chez les jeunes) et une forte inactivité féminine, ce qui limite la capacité de certains salariés à faire valoir leurs droits.
La montée en puissance de la flexibilité
Les attentes des salariés, en particulier des plus jeunes et des plus qualifiés, évoluent rapidement. Une grande étude intitulée « Ce qui motive les employés », menée auprès de 3 111 salariés et 759 décideurs, a mis en lumière une tendance très nette : les avantages les plus recherchés ne sont plus les mêmes.
Les attentes en matière de qualité de vie au travail ont évolué, voici les principaux facteurs désormais privilégiés par les collaborateurs.
La possibilité de concilier efficacement responsabilités professionnelles et vie personnelle est devenue une exigence majeure.
Les modalités de travail flexibles, comme le télétravail ou les horaires aménagés, sont fortement valorisées.
Les salariés cherchent à donner du sens à leur travail et à comprendre l’impact positif de leurs missions.
L’attention portée à la santé physique et mentale au travail est un critère essentiel de choix et de fidélisation.
Un cadre de travail agréable, des relations de qualité et une culture d’entreprise positive sont primordiaux.
Les opportunités d’apprentissage et d’évolution de carrière restent un puissant moteur d’engagement.
– la flexibilité des horaires ;
– la possibilité de télétravail ;
– une plus grande autonomie dans l’organisation du travail.
À l’inverse, les bénéfices classiques (subventions sportives, prêts avantageux, formations ponctuelles) perdent de leur attrait. Le télétravail, adopté massivement pendant la pandémie, n’est plus perçu comme un « bonus », mais comme un mode de travail à part entière.
| Indicateurs (enquête sur la motivation au travail) | Résultats |
|---|---|
| Salariés ayant la possibilité de télétravailler au moins occasionnellement | 28 % |
| Managers déclarant ne pas faire totalement confiance aux télétravailleurs | 63 % |
| Salariés estimant que leur supérieur leur fait confiance | 78 % |
Les auteurs de l’étude parlent de la flexibilité comme de « la nouvelle monnaie de la satisfaction au travail » : ce n’est plus seulement un confort, mais une variable déterminante de la loyauté et de l’engagement.
Dans le même temps, on observe un mouvement de certains employeurs vers un retour plus marqué au bureau : près de 20 % des répondants indiquent que leur entreprise a resserré les règles de télétravail, en imposant des jours de présence obligatoire.
Bien‑être au travail : entre besoin réel et « carewashing »
Le bien‑être des salariés devient un enjeu central. 95 % des salariés interrogés déclarent souffrir d’au moins un problème affectant leur bien‑être : stress (69 %), manque d’énergie (54 %), baisse de motivation (46 %), difficultés financières (39 %). Deux tiers estiment que ces problèmes diminuent directement leur efficacité au travail.
Les salariés attendent de l’aide pour les situations difficiles, un soutien psychologique et une éducation juridique et financière. Cependant, même lorsqu’ils existent, ces programmes sont peu utilisés, souvent à cause de la crainte du jugement, d’un manque de confiance ou d’une mauvaise communication interne.
Le fossé entre discours et réalité est frappant : 69 % des salariés déclarent que leur entreprise « parle de soin » mais seulement 11 % disent ressentir ce soin au quotidien. Les chercheurs évoquent un phénomène de « carewashing » : afficher des campagnes de santé mentale tout en imposant des heures supplémentaires, proclamer la flexibilité alors qu’elle reste théorique, ou mettre en avant l’égalité sans changer les pratiques.
Pour les entreprises étrangères, c’est un point clé : les salariés serbes sont désormais très sensibles à l’authenticité des démarches RH. Une politique de bien‑être cosmétique peut être plus nocive qu’une absence de communication.
Valeurs collectives, loyauté et fierté nationale
Les études de Hofstede situent la Serbie comme une société collectiviste, avec un score d’individualisme de 25. Dans les faits, cela se traduit par l’importance de la famille, des groupes d’appartenance (clan, amis proches, anciens collègues, réseaux) et par une forte attente de loyauté mutuelle.
Famille et entreprise : frontières poreuses
Dans les entreprises familiales, la culture d’entreprise est souvent indissociable de l’histoire de la famille. Elle fonctionne comme un « code tacite de comportement », nourri par les récits du fondateur, les traditions, les habitudes transmises de génération en génération.
Cette culture familiale présente plusieurs forces :
Le modèle d’entreprise japonais se caractérise par une vision à long terme, privilégiant la pérennité sur le gain rapide.
Dans l’ensemble de la région d’Europe centrale et orientale, les observateurs notent un « esprit de propriétaire » apprécié : dirigeants et cadres s’identifient fortement à l’entreprise et se concentrent sur la réussite du projet collectif plutôt que sur leur trajectoire personnelle à court terme.
Mais cette même culture peut générer des blocages :
– résistance à la professionnalisation (processus RH, gouvernance, reporting) ;
– méfiance vis‑à‑vis de cadres externes qui ne sont pas « de la famille » ;
– difficulté à passer d’une organisation guidée par le fondateur à une organisation guidée par des règles.
Patriotes, fiers et sensibles aux critiques
La fierté nationale joue un rôle non négligeable dans la culture d’entreprise. Les Serbes se voient comme un peuple courageux, ayant traversé de nombreuses épreuves historiques. Cette conscience aiguë de l’histoire, nourrie par l’Église orthodoxe, les récits familiaux et la mémoire des conflits, les rend très sensibles à la critique extérieure.
Concrètement, cela signifie qu’un manager étranger doit :
– éviter les commentaires désobligeants sur le pays, son histoire, sa politique récente ;
– se garder de juger trop vite les « dysfonctionnements » perçus ;
– respecter les symboles et les fêtes nationales.
La même fierté s’exprime dans les relations professionnelles par une réaction vive aux humiliations ou au mépris, même implicites. Sous‑estimer un interlocuteur serbe, le contredire publiquement de manière brutale ou ignorer son expertise locale peut laisser une blessure durable.
Entre formalisme, droits sociaux et cadre juridique exigeant
Au‑delà des aspects culturels, la Serbie dispose d’un cadre légal du travail structuré, aligné sur un grand nombre de conventions internationales.
Un droit du travail protecteur et très normatif
Le Code du travail serbe définit de manière détaillée les droits et obligations des employeurs et des salariés. Il est complété par des lois spécifiques (sur la sécurité au travail, la résolution des conflits, l’interdiction de la discrimination, la protection des données, etc.), ainsi que par des conventions collectives et des règlements internes obligatoires pour les entreprises d’une certaine taille.
Quelques éléments structurants :
Avant toute prise de poste, un contrat de travail écrit et signé est obligatoire. À défaut, la relation de travail est présumée être à durée indéterminée. L’employeur doit également enregistrer le salarié auprès de la Caisse Centrale d’Assurance Sociale (CROSO) avant le début de l’activité. Enfin, selon la hiérarchie des normes, aucune convention collective ou contrat individuel ne peut offrir des conditions moins favorables que celles prévues par la loi monégasque.
Le droit serbe protège notamment contre la discrimination fondée sur le sexe, l’âge, la religion, l’orientation sexuelle, le handicap, l’appartenance syndicale, etc. Le harcèlement et le harcèlement sexuel sont clairement interdits et peuvent donner lieu à des actions en justice et à des amendes importantes pour l’employeur.
Temps de travail, congés et rémunération minimale
La législation encadre strictement le temps de travail :
– 40 heures par semaine comme norme ;
– 35 heures maximum pour les moins de 18 ans ;
– heures supplémentaires limitées à 8 heures par semaine, rémunérées avec une majoration d’au moins 26 % (pas de compensation uniquement en repos) ;
– congés annuels payés : minimum légal de 20 jours ouvrés, souvent plus via accords collectifs ;
– congés payés supplémentaires pour événements familiaux (mariage, décès d’un proche, naissance, etc.), au moins 5 jours par an.
Le salaire minimum est déterminé chaque année par le Conseil socio‑économique et exprimé en montant net par heure de travail.
| Indicateurs de salaire minimum (Serbie) | Valeur nette par heure |
|---|---|
| Salaire minimum 2023 | 230 RSD |
| Salaire minimum 2024 | 271 RSD |
Le gouvernement a également annoncé une hausse du salaire minimum mensuel d’environ 17,8 % (de 40 000 RSD à plus de 47 000 RSD), signe d’une volonté politique de rattrapage social, dans un contexte de hausse des prix et de concurrence croissante avec les pays d’Europe occidentale pour la main‑d’œuvre.
Une culture du formalisme interne
Les entreprises sérieusement implantées en Serbie se dotent généralement d’un ensemble de règlements internes : règlement de travail, règlement de sécurité, politique de protection des données, code de conduite, procédures anti‑harcèlement, dispositif de lanceur d’alerte, politique anti‑corruption, etc. Au‑delà de l’obligation légale, ces documents jouent un rôle important dans la structuration de la culture d’entreprise : ils traduisent les règles implicites en règles explicites.
Les règlements internes, comme ceux sur le bien-être, sont souvent perçus par les salariés comme des documents formels destinés aux inspections plutôt que comme un pacte social actif. Il existe donc fréquemment un décalage significatif entre les principes écrits et leur application réelle dans l’entreprise.
Multinationales, FDI et choc des cultures
L’essor de l’investissement direct étranger (IDE) a profondément modifié le paysage des entreprises serbes. Le pays a été classé parmi les tout premiers destinataires européens de projets Greenfield, avec des flux de plusieurs milliards d’euros par an. De grandes marques étrangères – Telenor, Gazprom Neft, Fiat, Delhaize, Philip Morris, NCR, Microsoft, Oracle, IBM et d’autres – y sont désormais bien implantées.
Pratiques RH occidentales, adaptation locale indispensable
Les filiales de multinationales en Serbie amènent souvent avec elles des méthodes de management anglo‑saxonnes ou nord‑européennes : systèmes d’évaluation de la performance, gestion par objectifs, programmes de formation standardisés, politiques de talent management, etc.
Or, de nombreuses études montrent que la simple transposition de ces pratiques se heurte à la culture locale :
Seulement 20 % des filiales de multinationales transfèrent intégralement la politique d’évaluation du siège, principalement en raison des différences culturelles.
La communication directe, typique des cultures américaines, peut être jugée agressive en serbe ; inversement, l’insistance sur la forme et la relation peut être mal interprétée par des managers étrangers comme un manque de franchise ou de professionnalisme.
Les entreprises étrangères doivent donc adapter leurs outils RH en prenant en compte :
– la forte distance hiérarchique : afficher la transparence ne suffit pas si l’on ne modifie pas la réaction des managers face aux feedbacks ;
– l’orientation collectiviste : les récompenses purement individuelles peuvent être perçues comme déstabilisantes ;
– l’évitement de l’incertitude : l’introduction de bonus variables importants peut générer du stress et non de la motivation.
Brain drain et guerre des talents
La Serbie fait face à une importante fuite des cerveaux : une partie significative des jeunes diplômés, notamment dans l’IT, l’ingénierie ou la médecine, émigre vers l’Europe occidentale. Le pays connaît aussi une pénurie de profils qualifiés dans certains métiers techniques (souleurs, charpentiers, cuisiniers, etc.).
Dans ce contexte, les multinationales offrent souvent : des opportunités d’emploi à l’échelle mondiale, des produits et services diversifiés, des investissements dans les communautés locales, et des innovations technologiques.
– des salaires supérieurs à la moyenne ;
– des conditions de travail plus modernes (télétravail, flexibilité, avantages sociaux) ;
– un environnement perçu comme plus « professionnel ».
Elles attirent ainsi une partie des meilleurs talents locaux, mais doivent composer avec :
– une fracture générationnelle : jeunes salariés prêts à s’adapter, plus âgés parfois sceptiques et réticents aux changements rapides ;
– un déficit de compétences RH internes : plusieurs études signalent que les jeunes responsables RH serbes manquent encore de formation et d’expérience pour déployer pleinement les méthodes de gestion occidentales.
Pour les entreprises étrangères, la clé réside dans la construction d’une culture d’entreprise hybride : combiner standards globaux (process, éthique, compliance) et ancrage local (respect de la hiérarchie, valorisation du collectif, adaptation de la communication).
La responsabilité sociale des entreprises (RSE) n’est pas encore profondément enracinée dans le tissu économique serbe, surtout dans les PME, mais la dynamique s’accélère fortement sous l’effet du droit européen et de la pression des investisseurs.
De nouvelles obligations non financières
Depuis le 1er février 2024, certaines entreprises serbes sont légalement tenues de publier des rapports non financiers, conformément aux directives européennes. Ces rapports doivent couvrir trois dimensions centrales :
– la responsabilité sociale (conditions de travail, droits humains, diversité, etc.) ;
– la gouvernance d’entreprise ;
– la protection de l’environnement.
En outre, à partir de 2026, des amendes seront appliquées en cas d’émissions de gaz nocifs non contrôlées. Environ 2 000 entreprises serbes ont déjà dû déposer leur premier rapport d’émissions.
Les industries énergivores et la métallurgie sont particulièrement exposées aux nouvelles régulations européennes et aux attentes croissantes des grands donneurs d’ordre, ce qui représente un enjeu considérable.
Structure de la RSE : société civile vs entreprises
Une étude portant sur 218 organisations (124 entreprises, 94 organisations de la société civile) montre un résultat intéressant : le niveau global de responsabilité sociale n’est pas si différent entre les deux univers.
| Domaine de la RSE | Acteurs les plus performants |
|---|---|
| Conduite éthique et engagement sociétal | Société civile |
| Durabilité (au sens strict) | Entreprises |
Autre enseignement majeur : les caractéristiques internes de l’organisation (taille, ancienneté, chiffre d’affaires) influencent davantage les performances RSE que le simple fait d’appartenir au secteur privé ou associatif. En clair, une grande entreprise structurée a plus de chances d’avoir une RSE solide, quel que soit son statut.
Pression croissante des investisseurs et des partenaires
Les entreprises serbes ne peuvent plus ignorer l’ESG. Les grandes sociétés et les investisseurs étrangers commencent à éviter les partenaires dépourvus de stratégie claire sur ces sujets. Les exigences montent sur :
Les piliers fondamentaux de notre démarche de responsabilité sociétale et environnementale
Mise en place d’une gouvernance claire et ouverte, avec une communication régulière sur les décisions et les performances.
Promotion active de la parité et de l’équité dans tous les processus de recrutement, de promotion et de rémunération.
Suivi rigoureux de l’origine de nos ressources pour garantir des chaînes d’approvisionnement éthiques et durables.
Intégration des principes de l’économie circulaire, avec optimisation du recyclage et réduction de l’impact des déchets.
Pour accompagner ce mouvement, la Chambre de commerce de Serbie a mis en place un Conseil RSE, un Centre d’excellence en RSE, des prix récompensant les bonnes pratiques et des programmes de volontariat d’entreprise dans les communautés locales.
La création d’un Conseil pour la philanthropie, soutenu par plusieurs fondations et par l’USAID, vise à améliorer le cadre légal des dons et du mécénat, tout en favorisant un dialogue multi‑acteurs entre État, entreprises et société civile.
Culture d’entreprise et équilibre vie privée : le cas des salariés serbes
Les études européennes et locales convergent : l’équilibre vie pro / vie perso est un enjeu majeur en Serbie. Plusieurs recherches, notamment dans l’hôtellerie et les services, montrent que :
– les hommes déclarent parfois un équilibre travail‑vie plus mauvais que les femmes, malgré une charge domestique généralement moindre ;
– il existe une correlation positive et significative entre un bon équilibre vie pro / vie perso et des attitudes de travail positives (engagement, satisfaction, fidélité).
Une étude européenne basée sur l’European Working Conditions Survey montre que le type de régime d’État-providence influence fortement l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les pays nordiques obtiennent de bien meilleurs résultats que les pays d’Europe centrale et balkanique. En particulier, les travailleurs masculins d’Europe du Sud et d’Europe centrale et orientale ont beaucoup moins de chances de déclarer un bon équilibre que leurs homologues des pays nordiques.
Pour la Serbie, seule une faible proportion des salariés déclare avoir accès à des modalités de travail flexibles comparables à celles des pays de l’UE (horaires variables, accumulation d’heures pour congé, possibilité de s’absenter à bref délai). Or, les salariés serbes considèrent précisément la possibilité de prendre un jour de congé à court préavis comme le dispositif le plus important pour concilier vie professionnelle et vie familiale.
Dans ce contexte, les entreprises – locales comme étrangères – qui innovent en matière de flexibilité, d’écoute des contraintes familiales et de soutien concret (plutôt que symbolique) gagnent un net avantage concurrentiel pour attirer et retenir les talents.
Ce que cela implique concrètement pour les acteurs étrangers
Travailler efficacement avec la Serbie suppose de tenir ensemble plusieurs dimensions – culturelles, organisationnelles, juridiques.
Pour un investisseur ou une multinationale
– Intégrer la distance hiérarchique : les projets qui misent sur un changement « bottom‑up » rapide risquent de se heurter à des murs invisibles. Il faut travailler avec les dirigeants‑propriétaires, clarifier le rôle des managers intermédiaires et former ces derniers à des pratiques de leadership plus participatives.
– Adapter les systèmes RH : les évaluations de performance, les bonus individualisés ou les politiques de feedback doivent être calibrés pour respecter le besoin de face, la culture du groupe et la forte aversion au risque.
– Miser sur la formation : le développement de la culture d’apprentissage continu et des compétences RH internes est un levier majeur pour faire évoluer les pratiques managériales.
– S’engager sérieusement sur la RSE : un discours purement cosmétique sera rapidement démasqué. Les partenaires et les autorités peuvent sanctionner l’absence de stratégie ESG crédible, surtout à mesure que l’intégration européenne progresse.
Pour un manager étranger sur place
– Travailler la relation avant tout : prendre le temps du café, accepter les invitations, apprendre quelques mots de serbe, montrer un intérêt réel pour le pays.
– Être clair et structuré : dans un environnement habitué à des directives précises, l’ambiguïté dans les objectifs peut être paralysante.
– Respecter l’autorité locale : éviter de contredire publiquement un supérieur ou un partenaire clé ; privilégier les discussions privées pour aborder les désaccords.
– Pratiquer un feedback nuancé : dire les choses, mais en ménageant la forme et en choisissant le bon contexte.
– Prendre au sérieux l’équilibre vie pro / vie perso : dans un pays où beaucoup de salariés se sentent épuisés et débordés, toute mesure concrète en faveur de la flexibilité ou du bien‑être a un impact direct sur l’engagement.
Pour un salarié étranger intégrant une entreprise serbe
– Se préparer à un environnement formel : titres, vouvoiement, tenue vestimentaire soignée, respect des procédures.
– Comprendre que la loyauté compte autant que la compétence : la confiance se mérite sur la durée, par la fiabilité, la discrétion et la cohérence.
– Accepter que les décisions prennent du temps : les multiples niveaux de validation font partie du paysage, même dans les structures privées.
– Ne pas confondre débat animé et conflit : les échanges passionnés sont souvent un signe d’implication.
Conclusion : une culture d’entreprise entre tradition et mutation
La culture d’entreprise en Serbie est un mélange singulier de hiérarchie forte, de collectivisme chaleureux, de prudence face au risque et d’ouverture progressive aux standards globaux. L’importance de la famille et des entreprises familiales, le poids de l’histoire, la centralité de la relation personnelle, la montée des exigences en matière d’ESG et de bien‑être au travail composent un paysage contrasté mais riche.
En Serbie, la loyauté, la parole donnée et la capacité à concilier règles formelles et pragmatisme local sont des atouts majeurs. Il est crucial de ne pas sous-estimer la profondeur des habitudes locales ni l’évolution rapide des attentes des nouvelles générations, qui transforment les dynamiques au sein même des entreprises.
Un retraité de 62 ans, avec un patrimoine financier supérieur à un million d’euros bien structuré en Europe, souhaitait changer de résidence fiscale vers la Serbie pour optimiser sa charge imposable et diversifier ses investissements, tout en gardant un lien avec la France. Budget alloué : 10 000 euros pour un accompagnement complet (conseil fiscal, formalités administratives, délocalisation et structuration patrimoniale), sans vente forcée d’actifs.
Après analyse de plusieurs destinations attractives (Serbie, Grèce, Chypre, Maurice), la stratégie retenue a consisté à cibler la Serbie pour sa fiscalité avantageuse (flat tax autour de 15% sur les revenus, absence d’impôt sur la fortune, fiscalité immobilière compétitive), combinant coût de vie très bas (Belgrade ~40% moins cher que Paris) et proximité de l’UE. La mission a inclus : audit fiscal pré‑expatriation (exit tax ou non, report d’imposition), obtention de la résidence avec location ou achat, détachement CNAS/CPAM, transfert de résidence bancaire, plan de rupture des liens fiscaux français (183 jours/an hors France, centre des intérêts économiques), mise en relation avec un réseau local bilingue (avocat, immigration) et intégration patrimoniale. Ce dispositif permet de réduire la pression fiscale, préparer une transmission optimisée et limiter les risques (contrôles FR, double imposition via convention FR‑RS, adaptation culturelle).
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Expert en gestion de patrimoine internationale depuis plus de 20 ans, j’accompagne mes clients dans la diversification stratégique de leur patrimoine à l’étranger, un impératif face à l’instabilité géopolitique et fiscale mondiale. Au-delà de la recherche de revenus et d’optimisation fiscale, ma mission est d’apporter des solutions concrètes, sécurisées et personnalisées. Je conseille également sur la création de sociétés à l’étranger pour renforcer l’activité professionnelle et réduire la fiscalité globale. L’expatriation, souvent liée à ces enjeux patrimoniaux et entrepreneuriaux, fait partie intégrante de mon accompagnement sur mesure.
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